本文将从如下四个角度展开分析：
2、融创：十年间，从83亿拼到行业TOP5 ，凭什么？
3、世茂：重返TOP10，房企“进步之星”。
4、万达：曾经地产行业TOP10的万达商业缘何退出行业争霸舞台？
01
碧桂园：
2017年打败蝉联行业第一的万科，
靠的是什么？
1、从“成就共享”到“同心共享”，合伙人机制收效显著
2012年底，秉承“利益共享，风险共担”原则，碧桂园提出“成就共享”策略，将管理层、普通员工和股东的利益紧密捆绑。2013年，碧桂园又提出“全民营销”模式，在强劲的销售攻势下，碧桂园业绩迎来爆发式增长，从此正式迈入千亿房企门槛，且增速在千亿房企中居首位。
根据此前的成功经验，2016年，碧桂园又提出了“同心共享”策略，作为2012年“成就共享”策略的升级版，“同心共享”策略将权利下放给每个人，员工也是“小股东”，可享受到项目红利，此举进一步激发员工和股东的积极性，催生每个人的“主人翁意识”。在利益共享、风险共担的带动下，人的活力又一次得到了更大的释放。
两轮激励机制实施后，碧桂园项目开盘时间从之前的9~11个月缩短至6.9个月，净利润率从10%升至12%，年化自有资金收益率从30%提高到80%，现金流回正周期也由10~12个月缩短至9.1个月，合伙人机制成效显著。
2、高周转，“让利保量”
2016年，在货值充足的支持下，碧桂园致力于大幅扩张规模+高周转的发展策略，全年平均回本期为8.4月。同时，“让利保量”，在国内房地产利润空间被压缩的大背景下，将盈利做出让步，以实现总体规模的大幅增长。
3、弃刚需，抓改善，三四线产品错配
2013年政策利好，激励模式导致三四线城市留下巨量大盘库存，风险初现。适逢国家层面“去库存”的政策导向，为顺应改善型市场需求，2016年，碧桂园转换战略思路。
在原有产品的基础上，重点推出三四线高性价比改善型产品，从郊区转向城区，“劳斯莱斯”系列应运而生。凭借自身成本控制能力的优势，“劳斯莱斯”系列在同类型改善型产品中脱颖而出，为碧桂园带来了新一轮业绩爆发。
02
融创：
十年间，从83亿拼到行业TOP5 ，
凭什么？
1、前瞻性的城市布局，城市深耕能力强
融创的成功离不开合理的城市布局。2014年之前，作为最早一批将视线聚焦在发展潜力巨大的一线城市土地市场的房企，融创只布局9个城市，全年单城市产能73.6亿元。
2015年下半年，一线城市市场率先启动，为避开高价厮杀，融创选择布局供求关系合理、量有好转的重点二线城市，包含济南、西安、成都、武汉、合肥等，正赶上二线城市房价崛起的风口，再一次抢先其他房企一步，迅速完成了稳健且具备强大竞争力的战略布局。
城市深耕能力强。2014年全年单城市产能73.6亿元，2017年共有12座城市合约销售业绩超100亿元，12城合计业绩贡献率达到64%， 2018年百亿城市数量达到16座，300亿元以上2座， 200-300亿元的5座，100亿以上的9座；2019年百亿城市数量为17座，300亿以上城市3座，分别为上海、重庆、青岛。
2、快速极致的收并购策略，助推融创业绩实现突破式增长
从2014年开始，融创便领先众房企一步，开始对外积极寻求收并购机会。2016年以后收并购逐渐成为融创主要拿地方式。收购包括莱蒙国际、青岛嘉凯城、融科置地等公司的股权及债权，据融创2016年年报披露，收购代价总计593.5亿元。
自此融创布局深圳、广州、佛山、东莞、郑州、厦门、青岛、南宁、昆明等城市，迅速完成了一线、环一线及核心城市的全国化布局。
到了2017年，融创新拿地面积中收并购占据67%，投资350亿元，而招拍挂仅占33%，投资810亿元。2017和2018年，万达为降低负债，将旗下的文旅、酒店、地产大量打包出售，融创果断接下了这个规模庞大的盘。
对万达的收购，使融创的规模扩充一倍，进驻的城市多了70个，这些充盈进来的土储在以后的数年间都成为了融创源源不断的弹药。此后融创收并购的脚步依旧没有停歇。2019年，融创又相继收购了泛海旗下若干项目、华侨城旗下股权以及云南城投旗下的环球世纪公司的股权，涉及交易总价值432.37亿元。
那么，融创的收并购为什么能够做的好？归结起来主要有3方面原因：
（1）打造收并购形象，让信息主动聚集。优质资源有限，市场上讲求“早”和“快”，融创凭借丰厚的资金实力和较高的决策效率获得市场的认可，众多房企纷纷上门要求合作；
项目选择上提前规避风险。融创会选择涉及负债清偿较少、能实现快速周转的项目进行收购，用部分销售回款来偿还分期付款，或通过并购贷、开发贷覆盖前期成本；
操作流程优化。融创收并购具备高效、灵活的决策力——权力下放、区域公司享有自主权、抓大放小、自上而下流程对接成熟，最大程度简化和优化操作流程。一般情况下，融创从信息获取到签正式协议1-2周就能完成，完整交易过程一般不超过1个月
（2）极度重视现金流。正如融创2015年年报中，对2016年投资展望的描述——“本公司在新项目投资上会保持审慎，将在现金流绝对安全的前提下，同时关注公开市场和发挥本公司在并购市场的优势，通过灵活的方式继续获取价格合理的土地储备。
（3）短期融资能力强。2017年7月，融创收购万达13个文化旅游项目公司91%的权益，通过配售、质押股权、债券融资，十天内融资100多亿，并快速销售以回笼资金。
3、风口之年2017，大股东增持提振股价
2017年，此时的融创规模已经达到了万科的三分之一，然而资本市场的估值却不到万科的二十分之一。2016年9月，融创以6.18港元的价格向大股东孙宏斌进行溢价配股，共筹资28亿港元。但出钱的不是孙宏斌，是用孙宏斌持有的融创股权做质押，进而完成了股权增持。
这次动作不仅使孙宏斌的股权增加到了50%以上，同时大股东增持无疑让融创在资本市场里腰板挺得更直，融创的股价也一路走高。
03
世茂：
重返TOP10，房企“进步之星”
1、看准时机加大收并购力度，获取优质低成本资源
2015年前后，世茂面临土地市场机会的犹豫不决，造成销售规模增长一度停滞，维持在低迷状态，曾经的地产十强选手被远远甩在前十之外，直到2017年开始才重新回归。对于房企而言，规模是企业持续发展下去的根本，所以自2017年世茂正式跨入千亿阵营后就一直在规模扩张上找寻突破机会。
2018年下半年以来，世茂马不停蹄的奔走在收并购的路上，从3月份开始，前后相继收购了泰禾、粤泰、明发、万通等近20个项目，货值将近200亿。2019年上半年，公司新增土地建筑面积1412万平米，其中通过收并购方式获取的约为900万平方米，预计货值为1800亿元。这些项目多数位于核心城市，例如杭州、南京等。
2019年全年，世茂新增土地储备3092万平方米，较2018年同比增长91.46%，新增土地储备货值约5000亿元，其中以收并购方式获取土地面积占总面积67%，获取货值约全年获取项目总货值的70%。
由世茂收并购而来的项目，绝大多数都交由旗下的世茂海峡接手，而这些收购而来的资产从接手到上市销售最快仅要4个月，可见世茂对资产包处理能力和收购资产转化效率之高。
值得一提的是，多年积累下的产品、营销以及品牌溢价能力，使得不乏停滞项目经世茂之手后摇身一变成豪宅的例子，例如世茂天越和从粤泰股份收购而来的天鹅湾等等。
2、融资成本降至5.6%，财务指标稳健，助力规模扩张
大举收并购的背后，世茂较低的融资成本和稳健的财务指标是他的底气。
2019年政策调控加码，但世茂在融资方面成绩不错。2019年世茂的融资成本为5.6%，较2018年降低0.2个百分点。2019年房企平均融资成本为7.07%，较世茂高出1.47%。
年初新冠疫情爆发，更加考验房企的融资能力。2020年3月，世茂建设再度成功发行公司债45亿元，其中3年期债券利率为3.23%，7年期债券利率为3.9%，融资成本更是较2019年大幅下调。
世茂大手笔收并购之下，财务数据依旧保持稳健。货币资金充裕，财务杠杆也合理，常年保持在60%左右，体现出世茂较强的综合运营能力以及风险管控水平。
3、项目布局重点区域，有力支撑业绩增长
2019年世茂的土储布局紧密跟随国家重点城市发展区域，从土地储备货值区域分布来看，大湾区和长三角货值最高，从拿地区域来看，公司目前72%的土储分布在一二线城市，89%的土储分布在一二线及强三四线城市。
总体来讲，世茂依旧是全国性布局，这有助于增强抵抗风险的能力，同时以一二线和强三四线城市为核心布局，可以跟随城市经济圈的机遇坐享政策红利带来的业绩增长。
04
万达：
曾经地产行业TOP10，
商业缘何退出行业争霸舞台？
决心“去地产化”，走“轻资产”路线。2016年，房地产市场一路高歌，多家企业迎来业绩大涨、高速扩张，而万达却出现业绩下滑。
在上半年业绩榜单中，万达尚排在第十位，到年底TOP10榜单中已不见万达身影。说到底是由于万达的战略调整——2015年，王健林提出“轻资产”转型战略，即万达要走轻资产、低负债发展的战略。
2016年初万达集团工作会议上，王健林表示，房地产万达还会一直做下去，只是把收入规模稳定在千亿左右，不再扩大规模，增长主要靠其它产业，改走“轻资产”路线。
轻资产模式是商业地产发展的趋势。轻资产模式下，房企不用背负巨大的资金压力，可以不用受房地产周期的束缚，只需要发挥商业资源和运营能力，做好品牌管理，把控租金收入即可。因此万达毅然决然的向轻资产战略转型。
说好走“轻资产”路线的万达，如今怎么样了？
1、甩卖资产，以资抵债
2017年是万达的一个转折点，随着6月份银监会命各家银行排查各大房企授信风险，银行断贷、股权双杀，万达资金链面临前所未有的危机。资产大缩水，不得不变卖资产，降低负债，同时也是为“去地产化”，走向“轻资产”做准备。
断臂求生的日子不好过，从2017到2019，万达挥泪甩卖了13个万达城、70多家酒店、37家万达百货、一大堆万达广场、长白山度假区……俨然一副被掏空的架势。
2、海外资产也“一键清空”
2012年起，万达就在海外开启“买买买”模式，买下了英国伦敦One Nine Elms摩天大楼，买下了悉尼的Circular Quay公寓和酒店项目、买下了澳大利亚黄金海岸项目，不管是房地产、文娱还是酒店、体育，统统收入囊中。
钱从哪来呢？海外并购，靠的无疑是银行贷款、债券等方式，表面风光的买买买背后，是国内金融风险的持续加强，对融资的赖度加剧。
2017年，银行断贷、融资收紧，资金链立马面临断裂危机，为了偿还海外债务，维持现金流稳定，曾经的“买买买”变成了“卖卖卖”，挥泪大甩卖。截至2020年11月，万达已将海外地产项目全部卖完。
3、疫情冲击，三道红线施压，连续亏损，“压力山大”
2019年底，万达宣布，已经彻底将房地产业务剥离，万达商管的主体资产内将不再包括万达广场的产权，只输出品牌，负责设计、建设与运营，并分得收益。截至2020年上半年，万达商管的总资产为5563.2亿，总负债2834亿，资产负债率降到了约50.9%。
万达终于“轻了”，王健林说“最惨烈的两年过去了”，可万万没想到，今年开年之际又惨遇疫情，年初的疫情，对整个国内商业、影视、文旅影响极为重大，而这几个方面直中万达要害。
导致万达旗下实体产业货卖不出去、线下门店遭遇关闭、客流量持续低迷、万达影业票房一片萧条，无论是万达影院还是依靠收租金的万达广场，统统面临巨大亏损。况且政策方面遭到三道红线的冲击，还有一大批即将到期的债务，局势不容乐观。
结语
一个企业的成功，天时、地利、人和三要素必不可少，时代的推动、政策的红利、企业家对趋势的精准判断、勠力同心且有执行力的团队，推动着企业快速成长。
过去十年，是中国综合国力快速崛起的十年，随着城镇化、城市规模的快速扩大，人口红利的持续释放，时代推动着地产行业一路狂奔。
未来十年，随着对房地产行业定调的调整，城市发展的新阶段、人群需求的新特征、行业格局的新变化，垂直市场、细分市场仍然会不断涌现出新的机遇，谁能提前布局，仍能有超越的机会。
下一个十年，仍然充满了变化和期待！
免责声明：凡注明“来源：房天下”的所有文字图片等资料，版权均属房天下所有，转载请注明出处；文章内容仅供参考，不构成投资建议；文中所涉面积，如无特殊说明，均为建筑面积；文中出现的图片仅供参考，以售楼处实际情况为准。
